Co zrobić, gdy firma z branży motoryzacyjnej zaczyna mieć problemy z płynnością?

Problemy z płynnością w firmie motoryzacyjnej mogą szybko prowadzić do narastania zadłużenia. Sprawdź, jakie działania powinien podjąć przedsiębiorca i zarząd.

Branża motoryzacyjna jest szczególnie podatna na problemy z płynnością finansową. Dealerzy samochodowi, komisy, warsztaty, firmy transportowe, sprzedawcy części, przedsiębiorstwa leasingujące floty czy podmioty zajmujące się importem pojazdów często operują na wysokich obrotach, przy jednocześnie znacznym zapotrzebowaniu na kapitał obrotowy. Wystarczy opóźnienie kilku większych płatności, spadek sprzedaży, wzrost kosztów finansowania albo nagromadzenie rat leasingowych i zobowiązań podatkowych, aby firma, która jeszcze niedawno wyglądała na rentowną, zaczęła mieć problem z terminowym regulowaniem należności.

Utrata płynności nie musi jednak automatycznie oznaczać końca przedsiębiorstwa. Najważniejsze jest odpowiednio wczesne rozpoznanie problemu i podjęcie decyzji, zanim wierzyciele, instytucje finansujące lub organy publiczne zaczną narzucać firmie własny scenariusz wydarzeń.

Rentowna firma również może stracić płynność

Jednym z częstszych błędów popełnianych przez przedsiębiorców jest utożsamianie płynności z rentownością. Firma może wykazywać zysk księgowy, posiadać samochody, części, wyposażenie, nieruchomości czy należności od kontrahentów, a jednocześnie nie mieć środków potrzebnych do zapłaty faktur przypadających na najbliższe dni.

W motoryzacji zjawisko to występuje wyjątkowo często.

Dealer może posiadać kilkanaście samochodów o znacznej wartości, ale jednocześnie musi regulować finansowanie zapasu. Warsztat może mieć pełny kalendarz zleceń, lecz środki zostały wcześniej wydane na części, wynagrodzenia i wyposażenie. Firma transportowa może dysponować wartościową flotą, ale znaczna część pojazdów jest leasingowana, podczas gdy kontrahenci regulują faktury po 30, 60 lub nawet 90 dniach.

Dlatego pierwszym pytaniem nie powinno być: „ile firma ma majątku?”, lecz:

czy przedsiębiorstwo posiada wystarczającą ilość środków, aby terminowo wykonywać wymagalne zobowiązania?

To właśnie przepływy pieniężne, a nie sam poziom przychodów czy wartość aktywów, zwykle pokazują pierwsze oznaki poważniejszego kryzysu.

Pierwsze sygnały ostrzegawcze w przedsiębiorstwie motoryzacyjnym

Problemy finansowe rzadko pojawiają się z dnia na dzień. Najczęściej wcześniej występuje seria niewielkich zdarzeń, które przedsiębiorca zaczyna traktować jako normalną część prowadzenia działalności.

Najpierw termin płatności jednej faktury jest przesuwany o kilka dni. Później przedsiębiorstwo korzysta z limitu w rachunku bieżącym, aby zapłacić leasing. Następnie pojawiają się zaległości wobec kolejnego dostawcy, a środki z nowych transakcji są przeznaczane przede wszystkim na spłatę wcześniejszych zobowiązań.

Szczególnie niepokojąca jest sytuacja, w której firma zaczyna stale wybierać, którego wierzyciela zapłacić w danym tygodniu.

W praktyce uwagę powinny zwrócić między innymi:

• regularne przesuwanie terminów zapłaty faktur, problemy z ratami leasingowymi lub kredytowymi, zaległości wobec ZUS lub urzędu skarbowego, zwiększanie wykorzystania limitów kredytowych, finansowanie bieżących kosztów kolejnym długiem, wypowiadanie limitów kupieckich przez dostawców, wezwania do zapłaty, zajęcia rachunków, problemy z odzyskiwaniem należności oraz konieczność sprzedaży pojazdów lub innych aktywów wyłącznie po to, aby pokryć bieżące wydatki.

Pojedynczy taki sygnał nie oznacza jeszcze katastrofy. Jeżeli jednak kilka z nich występuje jednocześnie, sytuacja wymaga dokładnej analizy.

Najpierw trzeba ustalić rzeczywistą skalę zadłużenia

W kryzysie przedsiębiorcy często działają pod presją najgłośniejszego wierzyciela. Płacą podmiotowi, który wysłał najbardziej stanowcze wezwanie, podczas gdy znacznie większe ryzyko znajduje się w zupełnie innym miejscu.

Pierwszym etapem powinno więc być stworzenie pełnej mapy zobowiązań.

Trzeba ustalić nie tylko kwotę całkowitego zadłużenia, lecz również terminy wymagalności poszczególnych należności, zabezpieczenia ustanowione na majątku, wysokość miesięcznych rat, status prowadzonych postępowań oraz to, którzy wierzyciele mogą stosunkowo szybko rozpocząć egzekucję.

Inaczej należy analizować niezapłaconą fakturę wobec dostawcy części, inaczej kredyt zabezpieczony hipotecznie, inaczej leasing samochodu niezbędnego do prowadzenia działalności, a jeszcze inaczej zaległości publicznoprawne.

Dopiero po stworzeniu takiego obrazu można określić, które zobowiązania rzeczywiście zagrażają dalszemu funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

W motoryzacji szczególne znaczenie ma finansowanie pojazdów

Firmy działające w branży samochodowej często korzystają z rozbudowanego finansowania zewnętrznego. Leasing, kredyty samochodowe, finansowanie zapasu magazynowego, limity dealerskie czy kredyt obrotowy mogą być podstawowym elementem modelu biznesowego.

Dopóki sprzedaż i przepływy pieniężne funkcjonują prawidłowo, mechanizm jest efektywny.

Problemy zaczynają się wtedy, gdy przychody spadają, a miesięczna wartość zobowiązań finansowych pozostaje bez zmian.

Przed rozpoczęciem rozmów z finansującymi trzeba więc ustalić, które pojazdy rzeczywiście generują przychód, które mogą zostać sprzedane bez naruszenia podstaw działalności, jakie umowy można renegocjować oraz jakie konsekwencje wywoła wypowiedzenie poszczególnych kontraktów.

Sprzedaż aktywów bez wcześniejszej analizy może czasami poprawić sytuację na kilka tygodni, ale jednocześnie pozbawić firmę elementów niezbędnych do dalszego prowadzenia działalności.

Celem nie powinno być zatem zdobycie gotówki za wszelką cenę, lecz przywrócenie przedsiębiorstwu zdolności do generowania dodatnich przepływów.

Nie każdy wierzyciel wymaga takiego samego sposobu działania

Właściciel firmy znajdującej się w kryzysie często próbuje negocjować ze wszystkimi wierzycielami w identyczny sposób. W praktyce znacznie skuteczniejsza jest segmentacja zadłużenia.

Dostawca, któremu zależy na dalszej współpracy, może być zainteresowany rozłożeniem zaległości na raty. Leasingodawca przede wszystkim analizuje wartość przedmiotu finansowania oraz zdolność klienta do dalszej obsługi umowy. Bank ocenia przepływy pieniężne, zabezpieczenia i możliwość odzyskania finansowania. Inna będzie również sytuacja wobec wierzyciela posiadającego już tytuł wykonawczy.

Dlatego propozycje powinny być przygotowywane na podstawie realnych możliwości przedsiębiorstwa.

Obietnica spłaty 100 proc. długu w trzy miesiące wygląda dobrze wyłącznie na papierze, jeżeli przepływy finansowe wskazują, że firma nie będzie w stanie jej wykonać.

Znacznie większą wartość ma realistyczny plan pokazujący, ile przedsiębiorstwo jest w stanie płacić, z jakiego źródła będą pochodzić środki i kiedy można oczekiwać poprawy sytuacji.

Oddłużanie nie oznacza jednego konkretnego rozwiązania

Pojęcie oddłużania przedsiębiorstwa obejmuje wiele różnych działań. W stosunkowo wczesnej fazie problemów wystarczające mogą być negocjacje z wierzycielami, zmiana harmonogramów płatności, uporządkowanie finansowania albo sprzedaż zbędnych aktywów.

W bardziej zaawansowanym kryzysie konieczne może być rozważenie formalnej restrukturyzacji.

Prawo restrukturyzacyjne przewiduje obecnie cztery zasadnicze postępowania: postępowanie o zatwierdzenie układu, przyspieszone postępowanie układowe, postępowanie układowe oraz postępowanie sanacyjne.

Nie oznacza to jednak, że każda zadłużona firma powinna rozpoczynać postępowanie restrukturyzacyjne.

Wybór narzędzia zależy między innymi od skali zadłużenia, struktury wierzycieli, liczby sporów, rodzaju zabezpieczeń, wartości przedsiębiorstwa, możliwości generowania gotówki oraz perspektyw dalszego prowadzenia działalności.

Dlatego przedsiębiorca powinien analizować nie nazwę procedury, lecz ekonomiczny rezultat, jaki chce osiągnąć.

Kiedy sytuacja staje się problemem prawnym zarządu?

Szczególną uwagę powinny zachować osoby zarządzające spółkami kapitałowymi.

Prawo upadłościowe określa niewypłacalność między innymi jako utratę zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Ustawa wprowadza również domniemanie, że taka zdolność została utracona, jeżeli opóźnienie w wykonywaniu zobowiązań przekracza trzy miesiące.

W przypadku osób prawnych występuje dodatkowa przesłanka związana z utrzymującą się przez określony czas przewagą zobowiązań pieniężnych nad wartością majątku.

Jeżeli wystąpi podstawa do ogłoszenia upadłości, przepisy przewidują co do zasady 30-dniowy termin na złożenie odpowiedniego wniosku. W przypadku osoby prawnej obowiązek ten może spoczywać na osobach uprawnionych do prowadzenia jej spraw i reprezentowania.

Dlatego zarząd nie powinien czekać, aż firma całkowicie przestanie funkcjonować.

Moment, w którym przedsiębiorstwo zaczyna mieć trudności z regulowaniem zobowiązań, powinien być momentem rozpoczęcia analizy, a nie dopiero początkiem oczekiwania na rozwój wydarzeń.

Restrukturyzacja może być rozważana jeszcze przed pełną niewypłacalnością

To istotna różnica.

Prawo restrukturyzacyjne pozwala prowadzić postępowanie nie tylko wobec przedsiębiorcy już niewypłacalnego, lecz również wobec dłużnika zagrożonego niewypłacalnością, czyli takiego, którego sytuacja ekonomiczna wskazuje, że w niedługim czasie może stać się niewypłacalny.

W praktyce oznacza to, że odpowiednio wczesna reakcja może znacząco zwiększyć liczbę dostępnych scenariuszy.

Jeżeli firma posiada jeszcze klientów, zamówienia, aktywa, personel i działający model biznesowy, ale jej struktura zadłużenia przestała odpowiadać bieżącym możliwościom, istnieje znacznie większa przestrzeń do negocjacji i reorganizacji niż wtedy, gdy rachunki są już zajęte, kluczowe umowy wypowiedziane, a podstawowe aktywa przejęte przez wierzycieli.

Czas jest więc jednym z najważniejszych aktywów przedsiębiorcy w kryzysie.

Jak powinien wyglądać pierwszy plan działania?

Pierwszym celem nie powinno być natychmiastowe „spłacenie wszystkich”, ponieważ w poważnym kryzysie często jest to po prostu niemożliwe.

Najpierw trzeba odzyskać kontrolę nad informacją.

Zarząd lub właściciel powinien wiedzieć dokładnie, ile pieniędzy znajduje się obecnie w firmie, jakie wpływy są realne w kolejnych tygodniach, które należności można skutecznie odzyskać, jakie zobowiązania staną się wymagalne oraz które umowy są krytyczne dla zachowania działalności.

Kolejnym etapem jest stworzenie scenariuszy.

Pierwszy może zakładać samodzielną naprawę płynności. Drugi negocjacje z największymi wierzycielami. Trzeci formalną restrukturyzację. Jeżeli dane finansowe wskazują na znacznie poważniejsze problemy, konieczne jest również przeanalizowanie scenariusza upadłościowego.

Dopiero zestawienie tych możliwości pozwala racjonalnie ocenić, która droga daje największą szansę na ograniczenie strat.

Najgorszym rozwiązaniem jest finansowanie starego problemu nowym problemem

W początkowej fazie kryzysu przedsiębiorcy często sięgają po dodatkowe finansowanie.

Samo pozyskanie kapitału nie jest oczywiście czymś negatywnym. Problem pojawia się, gdy nowy kredyt, pożyczka lub leasing nie służą finansowaniu rentownej działalności, lecz wyłącznie odsuwają termin zapłaty starych zobowiązań.

Jeżeli przedsiębiorstwo co miesiąc potrzebuje nowego długu, aby obsłużyć wcześniejszy, należy ustalić przyczynę.

Być może marża jest zbyt niska. Być może część działalności generuje trwałą stratę. Być może firma posiada zbyt rozbudowaną flotę. Być może magazyn zamroził zbyt dużą część kapitału. A być może problemem jest po prostu struktura finansowania niedostosowana do długości cyklu płatności.

Bez usunięcia przyczyny kolejne finansowanie jedynie zwiększy przyszłą kwotę zobowiązań.

Firma motoryzacyjna ma więcej możliwości, zanim rozpocznie się egzekucja

Najlepszy moment na rozmowę o oddłużeniu występuje zazwyczaj wcześniej, niż przedsiębiorcom się wydaje.

Właściciel nadal zarządza wtedy przepływami, posiada dostęp do dokumentacji, może negocjować z kontrahentami oraz ocenić, które części biznesu warto zachować.

Gdy rozpoczynają się liczne postępowania egzekucyjne, wypowiadane są umowy finansowania, a rachunki tracą płynność operacyjną, liczba dostępnych wariantów może gwałtownie się zmniejszyć.

Dlatego przy pierwszych powtarzających się problemach z wykonywaniem zobowiązań warto przeprowadzić profesjonalną analizę zadłużenia. Informacje dotyczące możliwych wariantów działania dla przedsiębiorstw w podobnej sytuacji przedstawia również Bladowski.Legal, zajmujący się między innymi analizą i obsługą zadłużonych firm i spółek.

Kluczowe jest jednak indywidualne podejście. Inne rozwiązania będą właściwe dla jednoosobowego warsztatu, inne dla spółki posiadającej kilkudziesięciomilionową flotę, a jeszcze inne dla dealera finansującego znaczny zapas pojazdów kredytem.

Płynność trzeba ratować, zanim zabraknie możliwości wyboru

Problemy z płynnością finansową nie oznaczają automatycznie, że firma motoryzacyjna nie ma przyszłości.

Mogą jednak bardzo szybko przejść z problemu operacyjnego w problem prawny.

Największym błędem jest odkładanie decyzji do czasu, gdy przedsiębiorca nie posiada już swobody działania. Im wcześniej powstanie pełna mapa zobowiązań, przepływów, aktywów, zabezpieczeń i ryzyk, tym łatwiej określić, czy właściwym rozwiązaniem będą negocjacje z wierzycielami, reorganizacja działalności, oddłużenie, restrukturyzacja czy też konieczność przeanalizowania scenariusza upadłościowego.

W branży motoryzacyjnej, gdzie znaczną część majątku i kosztów często stanowią finansowane pojazdy, zapasy oraz zobowiązania o stałym harmonogramie płatności, szybkość reakcji ma szczególne znaczenie.

Kryzys płynności powinien być więc traktowany nie jako moment do ukrywania problemu, ale jako moment do policzenia go i podjęcia decyzji na podstawie rzeczywistych danych.

Materiał ma charakter informacyjny i nie stanowi porady prawnej odnoszącej się do konkretnego przypadku.